Un entretien avec René Prevost, les objectifs

René Prevost : Un franchiseur doit avoir une entreprise structurée. Il n’y a pas de place pour l’aléatoire, pour l’à peu près. Vous savez, le danger, ce sont les entreprises qui courent après l’activité, le recrutement de franchisés, la signature de contrats pour encaisser un droit d’entrée. C’est vrai pour les enseignes qui se développent en France, mais aussi, pour celles qui ouvrent à l’étranger sans avoir pris la mesure effective du risque.

Que doit-on apporter à un franchisé… et que gagne-t-on ? Selon les enseignes, leur activité, le circuit de production, la réponse est différente, mais au moins, le franchiseur doit être clair sur ses ressources. Certains veulent faire du chiffre sur le mobilier, les services, la marchandise, les royalties… Une entreprise fonctionne sainement lorsqu’elle prend des marges sur le business ! C’est clair, sinon, elle crée des déséquilibres. Et cet équilibre doit être démontré par le franchiseur, avec clarté et transparence. Ce n’est pas un vain mot, c’est une méthode pour que les affaires soient pérennes.

On ne peut pas faire fonctionner un réseau de franchise avec des non dits. La communication interne, la qualité des informations transmises sont une des clés de la réussite et de la pérennité. Regardez Phildar, par exemple. C’est une enseigne qui démontre que l’on peut révolutionner un réseau, passer de 100 % de la distribution de laine à 80 % de prêt-à-porter. Même chose chez Yves Rocher qui a démontré que l’on pouvait faire cohabiter plusieurs systèmes de distribution, tout en développant sainement un réseau de franchise. Mais ceci n’est possible qu’avec une communication interne de qualité. Quand il y a « communication », cela fonctionne, les gens y trouvent leur intérêt. C’est « formaté ».

D’abord, je n’aime pas le terme d’exporter un concept. On exporte des marchandises, mais on l’implante, on l’intègre, on externalise son savoir-faire.
Le franchiseur a-t-il les moyens de ses ambitions. Je vous donne un exemple. Nous avons signé un contrat de développement avec une entreprise Turc qui a ouvert 3 premiers centres. En 2003, 167 jours de collaborateurs ont été mis à sa disposition. Je ne parle pas des voyages, des salons, des traductions et autres dépenses !

Ma première devise, c’est de se lancer à l’export quand on n’en a pas besoin. Le développement international est un miroir aux alouettes. Le droit d’entrée est souvent dépensé plus vite que prévu. Pourquoi ? Parce qu’en général on est confronté à un « choc de cultures ». L’interprétation des textes est plus difficile que prévue, et même aléatoire. Un autre exemple : en Turquie, le terme "remise en banque" est traduit par "remise… sur les achats". Imaginez les quiproquos et donc les difficultés entraînées. S’implanter à l’export est donc coûteux, non seulement en raison des frais de déplacement, et d’intervention sur le terrain, mais également en aménagement du concept. Qu’on ne me dise pas qu’un concept, même de qualité, n’a pas besoin d’être aménagé à l’étranger. Il y a toujours des analyses à faire, des études, des modifications qui entraînent immanquablement des coûts.

Autre élément, le choix du partenaire. Nous, ce que nous recherchons avant tout, c’est la fidélité de notre partenaire. L’image qu’il a dans son pays, ses méthodes de travail… sa stabilité. De nombreux partenaires potentiels sont des entreprises dirigées par les héritiers de deuxième ou troisième génération. Et là, il faut être bien entendu prudent. Ce sont souvent les enfants ou les petits enfants qui ruinent l’entreprise familiale. Cela se voit dans tous les pays.

On peut donner un autre conseil : par expérience, je n’aime pas les négociations trop faciles. Le futur master qui ne négocie pas le droit d’entrée n’est pas forcément le meilleur. Il n’a pas défendu les intérêts de son entreprise. Et le calcul de la rentabilité, du retour sur investissements sont primordiaux. Celui qui négocie durement est souvent le plus performant. J’ajoute que si la rentabilité de l’opération est supérieure à 5 ans, ce n’est pas un indépendant qu’il faut choisir, mais un groupe, prêt à financer l’investissement. Mais je n’ai jamais vu un concept qui puisse trouver sa rentabilité en moins de 3 ou 4 ans.

Chez Speedy, nous avons une méthode qui nous permet de tester nos partenaires. Il doit gagner le droit de devenir master. Il doit dans un premier temps ouvrir une dizaine de points de vente, en propre. Ensuite, si les résultats sont à la hauteur de ce qui était prévu, nous l’agréons au bout de 2 ans. S’il n’obtient pas cet agrément, il sera franchisé. Tout cela est prévu dans le premier contrat que nous signons avec lui. Nous construisons pour l’avenir. Développer un réseau, sur son propre territoire, comme à l’export, doit se faire dans le cadre d’un projet à long terme.

Nous avons bien entendu des objectifs de développement ambitieux, mais ce n’est pas un objectif en soi. Je suis très stricte sur les critères.
Aujourd’hui le réseau compte 340 centres intégrés et 77 franchises. En 2003, une trentaine d’ouvertures ont été réalisées dont une dizaine en franchise. En 2005, je veux 150 franchises.

Le groupe est bien entendu à l’écoute d’opportunités de croissance externe, mais il n’est pas question d’acheter des parts de marché. Surtout à l’étranger. Chaque opération doit se faire en fonction de l’investissement et des charges de mises aux normes, d’intégration du personnel… Ce sont toujours des opérations compliquées que l’on doit faire avec prudence.

En même temps, nous essayons d’anticiper sur des baisses de marges qui me semblent inéluctables. Je pense qu’elles vont s’affaiblir d’environ 12 % dans les prochaines années. Notre objectif est donc de globaliser, être en synergie sur tous les coûts. Nous avons déjà fait des gains très importants sur les assurances avec le groupe AXA. D’autres opérations d’envergure sont en cours. Objectif : gagner des points sur les charges ; Il faudrait être fou pour ne pas s’en occuper dès maintenant. Et si mon analyse est trop pessimiste, nous aurons réduit les coûts et donc augmenté les marges de nos partenaires.

Pour parvenir à mieux globaliser, il me faut cette taille critique de 150 centres.

D’autre part, aujourd’hui, nous étudions un nouveau concept qui permettra au franchisé de louer tout le matériel. Il investira dans le local et son aménagement, mais pas dans le matériel qui sera financé par des loyers. Le matériel coûte cher, les mises à jour, l’entretien et la maintenance également. De plus, la technologie évolue très rapidement. En louant tout ce qui est immobilisation matérielle, on allège considérablement les charges et les centres bénéficieront des dernières technologies en permanence. Nous appelons ce nouveau concept le Full Service Location.