Un entretien avec Yves Brouchet

Yves Brouchet : Comme toujours, ce sont plusieurs éléments qui ont concouru à cette réussite. Tout d’abord, le choix du nom et le design de l’éléphant n’y sont sans doute pas étrangers.

Au début des années 80 le groupe Shell a repris le concept. L’origine de la marque vient de cette époque. Ensuite, Shell a recédé l’entreprise à ses propriétaires d’origine.

Un deuxième élément qui renforce la notoriété, est la qualité du service apporté à nos clients. D’ailleurs, on ne pourrait réussir sans cela. Je crois que l’enseigne apporte exactement le service que notre client attend.

Enfin, et d’évidence, notre enseigne est visible sur les grands axes routiers drainant des millions d’automobilistes. Et l’éléphant a créé un capital sympathie.

Résultat, notre taux de notoriété spontanée est de 69 %… le même que Pepsi Cola !

Et puis bien entendu les campagnes de publicités financées par le groupe renforcent cette image. En 2001, le budget est supérieur à 10 MF, consacré à la publicité nationale, «traditionnelle», le sponsoring et les opérations ponctuelles.

Je leur ferai une réponse claire. On ne réussit pas sans effort. Il est vrai que certains concepts permettent cela. D’autant que nous sommes sur un marché à forte rentabilité. Le cash flow d’un point de vente se situe aux alentours de 40 à 55 % du chiffre d‘affaires ! Alors certains exploitants s’endorment sur leur marge et n’entretiennent plus les pistes. Le client n’est pas dupe. Si le service n’est pas à la hauteur, il change de prestataire.

Notre philosophie n’est absolument pas de vendre des pistes de lavage clé en main, puis de nous désintéresser de l’implantation. Nous apportons à notre réseau l’ensemble des services non seulement lors de la préparation de l’implantation, mais aussi pendant toute la durée de l’exploitation.

En contrepartie, nous imposons à nos franchisés une qualité de services, d’entretien, de maintenance. Des visites annuelles des centres sont organisées afin de vérifier la qualité des équipements et de programmer les interventions éventuelles.

D’autre part, les installations doivent respecter l’environnement, leur entretien est donc impératif.

Toutes ces exigences ont un impact sur notre clientèle qui sait que les sites sont entretenus, les pannes exceptionnelles, que leur environnement est respecté…

Mais si nous sommes exigeants avec nos franchisés, c’est pour assurer un développement sain de l’entreprise. Nous nous sentons co-responsables de la réussite des franchisés.

Dans cette optique, nous poussons nos partenaires à mettre en place de réels services pour leur clients. De plus en plus, dans les centres de lavage, il y a un responsable qui accueille le client, le conseille, l’aide. C’est très bien ressenti par la clientèle. De plus, nous conseillons également à nos franchisés de démarcher les entreprises locales.

Ce n’est plus un investisseur inactif. Si l’on veut accélérer le retour sur investissement, il faut avoir une démarche commerciale de proximité (sociétés de taxi, ambulanciers, entreprises gérant un parc auto…).

La gestion d’un centre est donc un métier à part entière, nécessitant des qualités de gestionnaire et de « commerçant ».

Nos franchisés viennent d’horizons très différents. Nous avons des cadres supérieurs toujours en activité qui ont investi, un groupe d’expert comptables, un concessionnaire automobile qui réalise un CA de plus d’un milliard de Francs, des anciens gérants de stations services et également des franchisés… de père en fils puisque l’enseigne existe maintenant depuis 15 ans.

Mais notre développement se fait beaucoup en interne puisque nos franchisés ont en moyenne, chacun deux centres.

Nous raisonnons sur le plan Européen. Nous avons des projets importants sur la France bien entendu puisque le potentiel est estimé à 1000 / 1500 centres. Les implantations se font de façon raisonnée avec une forte sélectivité sur la qualité des emplacements.

Mais notre effort se concentre également sur nos filiales Européennes : l’Allemagne, la Suisse, l’Italie, l’Espagne et le Portugal.

L’investissement global est de l’ordre de 155.000 € et 420.000 €. Nous demandons à notre franchisé de disposer d’un apport personnel d’au moins 30 % de cette somme. Le droit d’entrée est de 9.147 € pour 2 et 3 pistes et de 15.245 € pour 4 pistes et plus. Quant à la redevance mensuelle, elle est l’une des plus faibles du secteur de la franchise puisqu’elle est de 100 €HT par mois et par piste.

Nous implantons des centres de 3 à 8 pistes dans les villes de 20.000 habitants et plus.

Les chiffres réalisés par nos franchisés sont en moyenne de 2.750 Euros par piste et par mois, soit pour 4 piste une moyenne de 132.000 Euros par an (860.000 Francs).

Nous investissons beaucoup sur le Web. Toute notre communication est relayée sur le site. Le site est devenu, depuis quelques mois notre premier vecteur pour l’entrée des candidats. C’est également un outil très utile vis à vis des franchisés.

Deux nouveaux axes de développement sont prévus :

• L’approvisionnement de pièces de rechange et de consommables et dans un second temps
• l’automatisation de la gestion technique des centres (surveillance technique, prévention des pannes, alerte en cas d’incident…). Mais pour l’instant, le taux d’équipement de nos franchisés est encore faible, ce qui retarde un peu la mise en chantier de ces projets.

*Yves BROUCHET
ESSEC 1985
Directeur Général : à 40 ans, Yves Brouchet est nommé Directeur Général du Groupe Hypromat. C’était le 18 juin 2001, une sorte d’appel… L’appel de l’automobile et de la franchise qui l’ont séduit quand il dirigeait le réseau de loueurs ADA. Eléphant Bleu lui permet également de tirer profit de son expérience internationale et variée. Le Brésil, le Japon, Rhone-Poulenc, Sonepar, n°1 mondial de la distribution de matériel électrique, lui ont apporté une vision élargie de la distribution et de l’industrie.