Rencontre exclusive avec Maxime Holder, président directeur général des Boulangeries Paul

PAUL s’est très rapidement démarqué de ses concurrents dans la métropole lilloise. Dès le départ, mon père a eu une vision industrielle, en termes de développement. C’est parce qu’il a pensé grand que PAUL a pu s’implanter à Paris, au milieu des années 70, rue des Belles Feuilles, dans un centre commercial.
Lancer une boulangerie dans un centre commercial était une vraie nouveauté à l’époque. PAUL a ainsi incontestablement participé au développement de commerce de grande distribution. Résultat : dans la plupart des centres commerciaux, on retrouve un PAUL Aujourd’hui.
Mais je pourrais citer plein d’autres facteurs qui expliquent le succès de PAUL. La liste est longue : la mise en place rapide d’une identité commune, notre code couleur spécifique mais aussi notre engagement dans les programmes de nutrition.

J’ai toujours suivi de près l’aventure de PAUL. A titre personnel, mon premier contact remonte à 1995 quand j’ai fait un an d’apprentissage. Puis pendant trois ans, j’ai enchainé les missions d’audit et de consulting chez Arthur Andersen.
Je suis revenu dans le groupe en 1998 où j’ai alors participé au développement exponentiel de PAUL. De 1995 à 2000, nous avons multiplié par deux la taille de notre parc de magasins (de 100 à 200 unités).
Début 2000, j’ai participé au début de l’internationalisation du concept. Je suis ainsi parti vivre à Londres pendant deux ans, pour piloter l’implantation de PAUL au Royaume Uni, en ouvrant les 2 premiers magasins.
En 2002, je suis revenu en France à la demande de mon père. De 2002 à 2007, j’ai ainsi occupé successivement les fonctions de directeur du réseau succursaliste, directeur de la franchise France, patron du réseau international puis en 2007, président directeur général des Boulangeries PAUL. En dix ans, j’ai donc occupé les principales fonctions au sein du réseau et pu côtoyer un grand nombre de collaborateurs du groupe.

Ce résultat ne découle nullement d’une action calculée de notre part. Nous n’avons jamais cherché à faire parler de nous à tout prix. Chez PAUL, tout ce qui a été entrepris l’a été par passion. Mon grand père l’a transmise à mon père, qui lui-même nous l’a inoculée à mon frère et moi et aux milliers de collaborateurs du groupe.
« Ma meilleure affiche, c’est la vendeuse » a d’ailleurs coutume de dire notre directeur marketing. Chez PAUL, on préfère se concentrer sur la communication interne avec nos équipes, plus que sur la communication externe.

Non seulement, on referait la même expérience, mais en plus on va la poursuivre. Encore une fois, nous n’étions pas partis sur un axe marketing : nous n’avions pas étudié les potentialités de marché. Notre ambition était la suivante : apporter la qualité de nos produits là où sont nos clients.
Avec l’introduction des 35 heures en France, les comportements des Français ont évolué : ils ont disposé de plus de temps libre. Incontestablement, le marché des gares et des aéroports nous a permis d’aller à la rencontre de nos clients et de les accompagner dans des sites captifs qui n’étaient alors pas très qualitatifs. Chez PAUL, cette démarche qualitative reste notre priorité.
Avec nos partenaires d’Elior, nous sommes implantés dans les parcs d’exposition, le marché des musées (un PAUL va ainsi ouvrir au Louvre) mais aussi dans des technopoles ou techno centres (comme chez Renault à Guyancourt ou les Tours Mercuriales de Bagnolet). C’est dans la logique des choses. PAUL a vocation à s’implanter partout.
De nouvelles pistes se présentent à nous. Nous réfléchissons actuellement à des implantations sur le marché de la santé, des maisons de retraite ou des universités. PAUL est souvent le premier à se lancer sur ces types d’implantation. Nos concurrents observent puis viennent nous rejoindre sur ces sites.

Je vais être franc avec vous. La franchise est un peu arrivée par défaut chez PAUL, il y a maintenant 10 ans. A l’époque, PAUL était une entreprise familiale et succursaliste qui fonctionnait déjà très bien. Notre problématique était simple : comment en tant qu’entreprise familiale continuer notre développement, tout en conservant notre indépendance financière ?. La franchise nous est apparue alors comme une évidence.
PAUL s’est ainsi ouvert à la franchise sous l’impulsion de mon frère ainé David, sans que l’entreprise y soit vraiment préparée, que ce soit en termes de mentalité, de structure ou d’encadrement. Cependant tout s’est bien déroulé. Nos premiers franchisés, qui ont essuyé les plâtres, ne le regrettent d’ailleurs pas. Ils sont d’ailleurs, comme tous nos partenaires, très impliqués dans la vie du réseau.
Lors de notre ouverture à la franchise, nous avons surtout cherché des partenaires aptes à financer le développement de plusieurs boutiques et de couvrir très vite une ville, voire une région. Soit prioritairement des franchisés grand format.

Nous sommes actuellement en négociation avancée avec 4 gros partenaires franchisés. Car PAUL va reprendre son expansion en franchise en 2010. Petite précision tout de même. PAUL n’a jamais vraiment arrêté la franchise car avec Elior, nous ouvrons en moyenne entre 10 à 20 points de vente par an. Dans le cadre de ce partenariat, 23 nouvelles unités vont ainsi voir le jour en 2010.
Dans le cas de figure de franchise plus classique, PAUL va également reprendre un programme de développement ambitieux. Là aussi, notre objectif est de nous appuyer sur quelques partenaires bien choisis. Nous voulons construire sur le long terme avec eux.
PAUL compte actuellement 326 boutiques dans l’Hexagone. L’enseigne a largement le potentiel pour y doubler son nombre de points de vente. De nouvelles surfaces commerciales se créent sans cesse, des centres villes renaissent et l’on assiste à un regain du commerce de proximité, dans lequel PAUL a une vraie carte à jouer.
N’oublions pas tous les nouveaux sites dont je vous ai parlé précédemment, sans oublier le marché des aires d’autoroutes. La France restera donc un marché porteur pour PAUL.

Notre développement à l’export a été très rapide. PAUL a jeté des jalons de longue date sur les Etats-Unis. En 1981, PAUL s’implante aux Etats-Unis puis en 1985 au Japon. Soit autant de test grandeur nature.
Dès le départ, nous avons choisi de réserver des zones où PAUL se développera en succursales. En revanche, là où nous estimons qu’il y a un potentiel de 50, voire de 100 magasins, nous intervenons en propre car le groupe a toute capacité à investir. C’est l’exemple même du continent américain où un magasin pilote va prochainement ouvrir ses portes à Washington. Il servira de base pour notre expansion future.
Même type de raisonnement pour la Chine où PAUL compte déjà 8 magasins à Shanghai. Nous souhaitons également nous implanter en propre dans l’Asean. PAUL va d’ailleurs ouvrir un bureau à Singapour, très prochainement.
Dans d’autres pays, le développement en franchise a été jugé prioritaire. Ces dernières années, PAUL s’est ainsi implanté en franchise dans les pays suivants : Taiwan, Belgique, Roumanie, République Tchèque, Suisse. Cela sera aussi le cas pour aborder certains marchés de l’Europe de l’Est, comme le Kazakhstan par exemple.
A l’export, nous signons des contrats de master-franchise avec nos partenaires. Aptes à trouver les bons emplacements, ils doivent avoir le sens du client et une affinité avec le produit mais aussi être commerçants. Exit donc les pétroliers par exemple.
Nous avons fait un point complet sur l’Europe. Dans le développement Europe, nous avons couvert à peu près 30% de ce que le marché pourrait nous offrir. Pour ma part, j’estime à 80 magasins notre potentiel sur le Royaume Uni et l’Espagne. Notre premier marché à l’export pour PAUL a été le Japon (19 magasins à ce jour). Au Royaume Uni, nous avons déjà 36 boutiques. Dans les Pays du Golfe, PAUL compte déjà une vingtaine de points de vente (Arabie saoudite 2; Bahreïn 7; Jordanie 1; Koweït 4;Liban 4 et Qatar 1) PAUL a jeté ses jalons dans beaucoup de pays. Aujourd’hui, toutes les conditions sont réunies pour que notre développement à l’export s’accélère.

Mon challenge personnel est de poursuivre le chemin accompli par mon père, qui a fait de PAUL une référence mondiale. L’export reste un challenge fascinant car nous comptons nous implanter dans 2 à 3 nouveaux pays chaque année. Mais je n’oublierai pas pour autant le marché français. PAUL va continuer à y investir massivement, notamment en termes de formation de nos équipes.
Notre grande chance est également ne pas être côté en Bourse et donc d’être complètement indépendant des marchés financiers. Nous voulons continuer l’aventure de PAUL en tant qu’affaire familiale, en s’appuyant sur l’implication de nos collaborateurs et de nos franchisés. PAUL a encore de beaux jours devant lui !