Arrêtons l’e-business !

Fidéliser c’est excellent… conquérir aussi ! L’avènement de l’e-business a entrainé un bouleversement de la distribution et la reconnaissance de la « relation client » comme enjeu fondamental. Désormais, la mutation numérique offre à toutes les entreprises, enseignes en premier lieu, une double opportunité : un facteur additionnel de croissance et un levier de rentabilité. A condition de ne plus considérer l’e-business comme une variable d’ajustement final de la stratégie.

De 1996 à 2006, les plus grosses entreprises ont profité de leurs moyens pour enclencher de grands programmes e-business, aiguillonnées par une mutltitude de nouveaux projets (start-up). Les réussites exceptionnelles (voyages-sncf.com, Air France, Price Minister, vente-privee.com, etc.) ont été heureusement plus nombreuses que les échecs retentissants (@carrefour, boo.com, vizzavi…). Cette période a été marquée par une frénésie qui a peu concerné les entreprises moyennes : les ressources, humaines ou technologiques, étaient chères et le bien-fondé de nombreux projets douteux.

Les trois dernières années nous ont fait entrer dans une ère nouvelle.
La conjoncture économique est connue de tous : la crise violente qui sévit depuis 2007 oblige à résister et à innover. Les perspectives économiques (croissance au mieux molle, chômage fort et pouvoir d’achat durablement contraint) renforcent l’obligation d’agir offensivement.
Mais ce n’est pas la seule raison : les comportements, les coûts et l’expérience accumulée depuis 10 ans se conjuguent pour créer un contexte favorable à la mutation numérique de tout ou partie des activités commerciales.

Les comportements. Inutile de revenir en détail sur le fait suivant : dans 3 ans, tout jeune adulte n’aura connu qu’un monde connecté : avec internet, en haut-débit et disponible partout sur tout support (ou presque). Dès aujourd’hui, ces futurs adultes sont depuis longtemps membres de différents réseaux sociaux qui occupent un rôle important dans leur vie.

Les coûts. Les progrès technologiques qui banalisent les outils et les infrastructures « de base » ont significativement abaissé le coût d’accès aux technologies.

L’expérience. Depuis 12 ans, une « expertise de l’e-business » s’est construite et s’enrichit encore. Sous un angle commercial, nous pourrions résumer ce bilan de la manière suivante :

• Avant, la question était : « mon activité on line va-t-elle cannibaliser celle de mon réseau (ou de mes forces de vente) ? »
• Aujourd’hui, elle est : « l’e-business bien sûr, mais pour quoi faire ? »

Notre conviction est donc que les mentalités ont évolué mais que la pratique de l’e-business reste à la traîne.

Avec la mutation numérique, c’est toute la création d’affaires de l’entreprise qui est concernée. Une stratégie e-business procède donc d’une stratégie… business !

Les entreprises qui opèrent sur un marché de masse (B2C ou B2B2C) devraient s’interroger :

• à côté de mon réseau de distribution classique, puis-je vendre en direct ?
• quelles sont les opportunités à concurrencer frontalement mes distributeurs ?
• à partir de mon offre existante, puis-je lancer une nouvelle activité e-business qui ne nécessite pas de développement produit ?

Répondre à ce type de questions permet de passer à l’orchestration des moyens, notamment commerciaux et marketing, puis à la conduite de la stratégie spécifiquement e-business. Défini ici comme l’ensemble des moyens numériques permettant à une société d’opérer son activité commerciale et marketing, l’e-business peut devenir une véritable business unit à laquelle sont rattachés les autres moyens directs (téléphone,etc.).

L’entreprise opère ainsi deux flux commerciaux :

• celui, classique, de la vente via un réseau physique
• celui, plus récent, de la vente digitale auquel contribue aussi le téléphone

Les avantages à se « désintermédier » sont a priori évidents :

• Débouché commercial additionnel par la conquête de prospects qui, sinon, n’auraient pas été en contact avec elle ;
• Apport automatisé de chiffre d’affaires car largement déconnecté d’interventions extérieures ;
• Profitabilité plus élevée par un coût des ventes potentiellement plus faible ;
• Contribution au résultat accrue des « fins de catalogue » par l’existence d’effet de traine favorable…

Cette liste ne présente que des bénéfices à agir ; une étude approfondie du projet commercial permet d’en confirmer l’intérêt économique. Mais elle illustre une réflexion globale sur l’entreprise « ubiquitaire » : en opérant deux flux commerciaux, le physique et le numérique, celle-ci renforce sa position pour détecter et exploiter au mieux ses opportunités d’affaires. Parler d’e-business a donc encore du sens, c’est même indispensable ! A condition de le considérer comme du business. Stratégie globale donc, mais exécution métier. In fine, animer une force de vente ne requiert pas les mêmes compétences que piloter des campagnes online. Bonne nouvelle : cet « e-business » est maintenant à la portée de toutes les entreprises qui cherchent les moyens d’accélérer leur croissance et d’améliorer leurs résultats.