Franchise & internet : un retard à rattraper

Le « secteur » de la franchise (tous secteurs confondus, B2C ou B2B) accuse un retard certain dans la mutation numérique de ses activités, en particulier dans celle des opérations commerciales et marketing. Il n’existe pourtant pas de raison que les enseignes restent plus longtemps à l’écart d’un mouvement qui a bouleversé l’économie et continue de le faire. Pourquoi les réseaux et leurs franchisés ne toucheraient-ils pas, eux aussi, les bénéfices de l’ebusiness ? Pourquoi ne saisiraient-ils pas les opportunités offertes par ces transformations ?

Révolution internet ? Une nuance cependant...
Inutile de revenir ici sur ce que sont la révolution numérique et l’ampleur de ce phénomène. Les faits et chiffres sont connus de tous ou accessibles partout. Il importe néanmoins de rappeler une donnée qui concerne particulièrement les enseignes en franchise du fait des secteurs qu’elles touchent : la révolution numérique a ses « limites ». En France, aujourd’hui et encore pour quelques années, une grande partie de la population ne peut pas ou ne veut pas changer son mode de vie : elle ne basculera pas vers des modes de consommation purement numériques ou mixtes. Et cette population n’est négligeable ni en quantité, ni en « vouloir » ou pouvoir d’achat. Elle constituera donc encore longtemps un « bassin de clients » pour les réseaux physiques ; mais ce n’est évidemment pas elle qui nous aidera à tester ou valider de nouveaux concepts commerciaux par internet !

Le retard numérique concerne donc l’adoption de l’e-business ou l’e-commerce dans les opérations commerciales et marketing de l’enseigne : de l’avant-vente à l’entretien de la relation client ; pour de la communication « pure » ou pour du transactionnel ; en conquête comme en fidélisation. Tous les secteurs de la franchise, du fait même de leur diversité et de leur nombre, ne sont concernés dans les mêmes proportions. Ceux dont les « fondamentaux » ont été immédiatement impactés par internet ont été obligés d’évoluer : immobilier, hôtellerie, location de voiture par exemple. Mais même pour eux le changement n’a pas été forcément conduit jusqu’au bout de sa logique.

Qu’est-ce que ce retard ?
Dans le domaine commercial et marketing, le retard dont nous parlons s’observe principalement à trois niveaux :

• Des infrastructures et des outils inadaptés ou dépassés. Exemple : un site web ressemblant à un site web de « première génération » (1998-2000), voire absence de site web (certes une quasi exception aujourd’hui) : le site est mal conçu graphiquement, ses fonctions sont pauvres, la technologie dépassée et, in fine, l’expérience du visiteur (et donc du client potentiel) négative.




• L’absence totale de vision et de suivi dans l’utilisation de l’e-business. L’existant n’est que la suite d’une succession d’actions incohérentes pour cause d’hésitations, de changements organisationnels, etc… La stratégie commerciale online n’est pas définie car pas prioritaire et donc pas incarnée dans l’entreprise (aucun responsable désigné).




• Une exploitation du flux marketing-commercial (contrats, transactions) online inopérante. Les outils sont en place mais personne ne sait comment les utiliser : aucune mesure de la performance, pas de planification des actions et des dépenses. Pire : aucune solution, humaine ou technologique, pour exploiter les contacts commerciaux apportés par le web.

Le constat peut donc être sévère car global et profond. Il est malheureusement fréquent. Comment s’explique cette spécificité de la franchise ?

Pourquoi ce retard ?
L’argument juridique (zone de chalandise, propriété des contacts, etc.) ne tient pas. Ou alors il n’est avancé que par ceux qui refusent le changement…
Nous identifions donc deux causes principales.
1- L’inertie. Par construction et fonctionnement, l’enseigne en franchise est souvent hésitante face aux changements, surtout s’ils concernent l’activité commerciale. Dans le cas de l’e-business, cette réticence est aggravée par les dimensions technologiques et comportementales provoquant une rupture d’usage et de génération : impression de faire face à un univers inconnu, aux codes et langages étrangers…loin du « bon sens » commerçant et du « parler clair » des affaires en magasin.
2- Les investissements nécessaires. Les tenants de la finance objecteront qu’on trouve toujours – sauf peut-être en 2010 – des financements pour des projets qui ont un couple risque-rentabilité pertinent. Certes. Mais c’est faire abstraction de ce que représente facialement la somme à investir pour un projet et de qui la finance, surtout en période de restriction budgétaire et de reflux commercial. EN particulier quand il repose sur une augmentation de la redevance des adhérents. L’auteur de ces lignes a ainsi vu des franchisés voter majoritairement « non » à un projet internet et d’augmentation de cotisation.

D’autres facteurs jouent aussi : les besoins des clients (cf. un peu plus haut dans cet article).
Enfin les expériences avortées des grands groupes, parfois au prix d’investissements faramineux ont montré que la précipitation et l’effet d’annonce ne garantissaient pas le succès. D’où la prudence et souvent l’attentisme dans la conduite de projets.
Les groupes de franchise n’ont pas été aidés non plus par les acteurs du marché (prestataires). Ces derniers parviennent rarement à échapper aux solutions toutes faites et aux derniers concepts à la mode. Encore plus rares sont ceux qui réussissent, en outre, à comprendre les spécificités d’organisation, de fonctionnement et de culture des enseignes en franchise.

Quels bénéfices espérer dès lors d’une approche structurée et intensive de l’e-business ? L’e-business s’impose aujourd’hui comme une évidence dans les relations avec les clients d’une part, grand public comme professionnels, avec les adhérents/franchisés d’autre part.
Prenons l’exemple de la cuisine : pour résumer, nous dirons que l’achat s’y déroule comme celui d’une voiture. Le futur acquéreur compare tous les modèles et les conditions de financement de chez lui et arrive chez le concessionnaire avec des idées bien arrêtées ou des questions sur le produit qu’il cherche. Au vendeur de faire son travail de conseil…Par rapport aux cuisinistes, les constructeurs automobiles ont commencé très tôt à utiliser internet, parfois en faisant fausse route mais toujours avec l’optique de satisfaire leurs clients et prospects. Les cuisinistes opèrent peu à peu cette mutation numérique appliquée à leur secteur. Mais ils pourraient agir plus vite à tous les niveaux : présentation de leurs produits, exploitation commerciale des contacts, implication du réseau…Cette remarque vaut encore plus largement pour l’industrie du meuble et de la maison.

Les réseaux qui opèrent, par définition, sur un marché de masse devraient donc s’interroger :
- à côté de réseau, puis-je vendre en direct ou amorcer/prolonger la vente ?
- comment profiter des opportunités e-business sans altérer la performance de mes magasins ?
- quelle stratégie suivre : amorcer la vente qui sera prolongée en magasin ; ne proposer que des fins de catalogue pour laisser aux magasins la primeur des nouveautés ; etc…
- etc.
Le réseau en franchise a ainsi les moyens d’agir comme une entreprise moderne et performante : en opérant deux flux commerciaux, le physique et le numérique, celle-ci renforce sa position pour détecter et exploiter au mieux ses opportunités d’affaire.

Comment agir dès lors pour rattraper ce retard ?
Bonne nouvelle : après 10 ans d’existence et de développements, internet n’est plus uniquement un champ d’expérimentation et d’hypothèses hasardeuses. La pratique, les résultats, les hommes ont construit une courbe d’expérience très profitable aujourd’hui.

Commençons par construire une vraie stratégie e-business adoptée à celle de l’enseigne !
Par exemple en ayant une vision de la démarche et en répondant à des questions simples, en tout cas simple à poser :

• qu’attendent mes clients : en point de vente et online ?
• quels services proposent mes adhérents ?
• comment puis-je faire pour les aider à vendre plus et mieux ? etc…
• etc…

Gardons en tête quelques « fondamentaux financiers ». Schématiquement, investir sur internet c’est l’inverse d’investir dans un point de vente : le projet de création d’un site peut-être relativement rapide à conduire, les investissements initiaux limités ; mais les dépenses courantes pour assurer l’exploitation commerciales (promotion, relation client, conquête, etc…) sont elles potentiellement très élevées.

Restons agiles dans la conduite du projet
Les moyens d’exécuter une bonne stratégie sont nombreux. Comme toujours, l’opérationnel déterminera 75% de la réussite du projet e-business, de son lancement à sa mise en ligne puis à son exploitation. Un projet web à vocation commerciale qui réussit sa construction, c’est un projet où les protagonistes (côté enseigne et côté prestataires) dialoguent en permanence, avancent en étapes courtes et incrémentales, quitte à ajuster certains partis pris. Bref, restons agiles, soyons précis et évitons les enchainements de « tunnels » sans fin (de conception, de production, de tests, etc…).

Voyez-vous des raisons suffisantes pour effrayer ou faire reculer les groupements d’entrepreneurs que sont les enseignes en franchise ?