Quels profils pour la pluri/multi franchise ?

Capacité à faire confiance et à déléguer, vision pour son entreprise, organisation dans la gestion de son temps, capacité d’analyser finement ses indicateurs de performance, … Quelles sont les aptitudes requises par les franchiseurs pour passer d’exploitant direct du concept à un management à distance de ses points de vente ? Avec de vraies variantes entre pluri et multi franchise.

Comparer les performances, et donc challenger ses équipes

Pour gérer plusieurs points de vente, outre les traditionnelles compétences demandées – commerce, management, gestion, ... -, certaines aptitudes prennent une part prépondérante dans l’organisation du chef d’entreprise.

« Savoir faire confiance, capacité à fidéliser équipes, ainsi que pouvoir gérer une augmentation de la capacité de travail – avec des contrariétés multipliées : problématiques avec les salariés, pannes de machine, etc. – est recommandée.

En multi-franchise, on ne gère qu’une seule relation franchiseur. On peut comparer les performances de ses points de vente sur le même concept, et donc challenger ses équipes. Outre l’économie d’échelle sur les coûts, la synergie entre les boutiques permet d’interchanger et de faire évoluer les collaborateurs.

Enfin, on a l’opportunité de réaliser des tests dans un magasin, comme la mise en avant de produits en particulier, et de le reproduire, s’il s’avère positif, sur les autres points de vente.

L’inconvénient reste de posséder tous ses œufs dans le même panier, en cas de problème de collection ou de tendance, d’un effet météo ou calendaire. Ou en raison d’une affaire affectant le réseau, comme on l’a connu il y a dix ans dans le fast-food, voire d’une enseigne qui dégrade ses services.

Si la pluri-franchise permet de diversifier ses risques, elle n’offre cependant pas de synergie pour les ressources humaines, et propose un concept et des relations différentes avec le franchiseur à gérer.

Pluri et multi franchise sont très intéressants comme modèle de construction de valeurs, mais impliquent des avantages et inconvénients totalement différents. A chacun de bien mesurer les enjeux de chaque modèle », remarque Jean-Philippe Lajambe, expert franchise chez Progressium Conseil.

Savoir se détacher du plaisir d’être au contact direct des clients

Au départ, les franchisés ont très souvent le rêve d’ouvrir plusieurs points de vente. Ils sont rapidement confrontés rattrapés par la réalité du terrain.

« On ne naît pas multi-franchisé ou pluri-franchisé, on le devient. Réussir l'application de son concept durant 1 à 3 ans et performer, selon la complexité du modèle économique, avec une équipe de collaborateurs stable est un challenge. Pouvoir s'extraire du point de vente sans que le chiffre d'affaires ne se dégrade reste un prérequis.

Couramment en franchise, le modèle économique au démarrage est construit avec un dirigeant opérationnel qui génère lui-même de manière directe ou indirecte une partie non négligeable du chiffre d’affaires. D'où la nécessité de construire une équipe autonome, responsable, investie.

L’abnégation est souvent mise à l’épreuve la première année d’exploitation. Une fois la sécurité des revenus, de l'activité et la stabilité des projets professionnels et familiaux retrouvés, développer un second point de vente demande une nouvelle dose d'énergie, de structuration, de délégation et de gestion de son temps jusqu'ici inconnu.

Devenir multi ou pluri franchisé, c'est être plus souvent en prise avec les collaborateurs qu’avec les clients eux-mêmes. Les franchisés identifient souvent une difficulté importante : faire appliquer les basiques métier par du personnel formé et impliqué.

Devenir multi-franchisé implique de capitaliser sur son expérience pour la réitérer, de croire profondément dans son concept et son devenir, son modèle économique, le secteur et la relation franchisé/ franchiseur que le franchisé a pu construire. Une situation prédictible donne du contrôle à celui qui la vit, et donc du confort.

De son côté, un pluri-franchisé diversifie sa prise de risques en termes de portefeuille d’actifs. Il devra prendre le temps de se former, de s’entourer et à nouveau de se rendre accessoire pour gérer, diriger et anticiper ce nouvel ensemble qui opère sur des marchés ou segments plus ou moins éloignés. Les mécanismes de synergies sont ainsi plus aléatoires.

L’éloignement entre les unités est une contrainte supplémentaire à ne pas sous-estimer », prévient Lucie Lemoine, experte franchise chez Franchise Management.

Vision pour son entreprise, stratégie à vocation patrimoniale

Le multi-franchisé passe d’exploitant direct du concept à un management à distance de ses points de vente, d’un rôle de commerçant/commercial à celui de développeur d’affaires.

« La qualité du management des équipes possède toujours un lien fort avec la performance économique d’une entreprise, ce qui a été révélé par la période Covid.

Certaines dispositions sont absolument requises : une vraie organisation dans la gestion de son temps, la capacité d’analyser finement ses indicateurs de performance et à prendre de la hauteur.

Le pluri-franchisé, quant à lui, doit posséder une vision pour son entreprise, une stratégie à vocation patrimoniale, avec la volonté de développer un groupe par le biais d’enseignes, souvent dès le départ.

Une gymnastique lui sera demandée pour animer différents concepts et les respecter, ainsi qu’entretenir des relations avec plusieurs franchiseurs », ajoute Pascale Mérand, consultante et coach chez TGS France Consultants depuis bientôt 20 ans.

Compétences en leadership et en ressources humaines

Enseigne lancée en 2015, My Beers compte 10% de multi-franchisé, et déjà plusieurs pluri-franchisés, avec des activités de restauration ou de boulangerie complémentaires à son concept de bar.

« En multi-franchise, il faut, se montrer davantage gestionnaire qu’opérationnel, savoir superviser plusieurs équipes et donc montrer des compétences en leadership et en ressources humaines. Des aptitudes sont recommandées, comme le sens de l’organisation, savoir prioriser ses tâches.

Côté franchiseur, on demande à nos futurs multi-franchisés d’avoir fait leur preuve à minima sur un exercice comptable complet, exécuté avec rentabilité et respect de notre concept », précise Laurent Neuville, directeur d’enseigne My Beers.

Dans le groupe Bertrand, les prérequis pour un multi-franchisé sont les mêmes que pour un franchisé mono-site : compétences de gestionnaire et de manager, appétence pour la restauration et affect pour l’une de leurs enseignes. Des aptitudes particulières sont toutefois nécessaires.

« Au-delà de son ambition, le chef d’entreprise doit apprendre à déléguer, à s’entourer de femmes et d’hommes de confiance, en créant une organisation efficace et en trouvant la bonne équation pour impliquer les collaborateurs dans l’activité.

Avec 20 à 30 collaborateurs par unité, le multi-franchisé gère une petite PME, et doit constituer une structure humaine pour absorber sa croissance. Il lui faut faire preuve d’ouverture d’esprit, s’intéresser à l’ADN et l’organisation des autres enseignes du groupe et savoir s’adapter aux différents univers des marques de même que nous, franchiseur devons considérer que le franchisé a besoin de temps pour intégrer un nouveau concept et l’exploiter », observe Julie Vermond, responsable développement franchise pour le sud de la France dans le groupe Bertrand.

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Rédactrice

Marie Oppeneau

Marie Oppeneau est rédactrice pour le site Observatoire de la Franchise depuis plus de 7 ans. Son intérêt pour la franchise et l'entrepreneuriat l'a naturellement amenée à se spécialiser dans ces domaines. Elle participe activement à la rédaction de nos différents contenus, apportant son expertise pour proposer des articles clairs et adaptés. Son travail permet de tenir nos lecteurs informés des dernières tendances et de mieux comprendre l'actualité du secteur.