Réseau de franchise

Au même titre que toute entreprise, le franchiseur peut-être confronté à une crise interne. Pas de panique pour autant. Il convient d’abord pour lui d’en détecter les causes profondes au sein de son réseau. Le 18 juin, dans le cadre du colloque de la Fédération Française de la Franchise « Mutations Mode d’emploi », un des ateliers s’attardait justement sur ce problème crucial dans la pérennité de l’enseigne. Avec comme interrogations majeures : comment y faire face quand on est franchiseur ? De quelle manière les réseaux doivent gérer ces dysfonctionnements.

Le 18 juin dernier, pendant près de deux heures, les discussions furent donc menés à bâtons rompus. Animé par Jean-Michel Illien (Franchise Management) et Sébastien Chapalain (Pizza Hut), cet atelier regroupait 12 intervenants aux profils complémentaires, dont Odile Romulus (Fiducial), Franck Berthouloux (Adventi), Christelle Grandgirard (Norbert Dentressangle), Isabelle Mirocha (Midas), Eric Dumas (Speedy), Chantal Fernandez (Lcl), Samuel Buteau (Cavavin) et Rose-Marie Moins (FFF). De quoi nourrir les échanges et les rendre fructueux.

Plusieurs catégories de crise
Et ils le furent. Après plusieurs tours de table, un constat s’imposa à tous : il existe bien plusieurs catégories de crise. Plus précisément trois, d’après Jean-Michel Illien : « les crises de croissance, celles liées à des tensions économiques et les crises de type accidentel ».

La croissance et l'évolution naturelle du réseau peuvent, en effet, donner lieu à des crises notamment en l'absence d'anticipation du franchiseur. Celui-ci n’a peut-être pas ressenti qu’il y avait des problèmes au sein du réseau. Pour quelles raisons ? Manque d’écoute de sa part ou de proximité avec ses franchisés ?

De toute façon, la situation n’est également pas la même qu’il s’agisse d’un jeune franchiseur ou d’un réseau plus ancien. Ainsi, plus un réseau est ancien, plus le risque d’avoir une population de franchisés hétérogènes grandit. Ce qui peut-être source de divergence.

Les tensions économiques peuvent aussi engendrer des perturbations et des flottements au sein du réseau. C’est notamment le cas lors d’opérations de rachat ou de fusion, soit des périodes durant lesquelles les franchisés ont envie d’être informés.

La croissance externe peut, elle aussi, se gérer comme une crise ou une crise potentielle.
Certaines crises du réseau sont essentiellement le fait de la conjoncture. L'économie tendue (le secteur immobilier n’est pas le seul concerné) exacerbe alors les relations et les éventuelles difficultés qui peuvent préexister dans le réseau. En période économique difficile, les franchisés peuvent devenir encore plus exigeants, envers leur tête de réseau.

Savoir régler le conflit
Pour Eric Dumas, il est indispensable « pour le franchiseur d’anticiper les attentes des franchisés. La consultation des résultats et du tableau de bord desfranchisés peut également être riche d’enseignement »
Dans tous les cas, il est primordial que le franchiseur prenne conscience de la nature de la crise avant de mettre en œuvre une stratégie différenciée en fonction de la nature de la crise et de la personnalité de ses interlocuteurs, tout en veillant cependant à fédérer les réactions de tous pour améliorer la réactivité globale du réseau.

L’association de franchisés est parfois utile pour dénouer des conflits. « En période de crise, l’association de franchisés peut-être utile », considère Isabelle Mirocha. Association de franchisés Midas qui a joué pleinement son rôle lors du rachat de Midas par le groupe Norauto.

Jean-Michel Illien donne son point de vue : « l’association de franchisés est créée parce que le franchiseur n’a pas su écouter ses partenaires. Une fois qu’elle existe, il doit apprendre à composer avec. Les associations de franchisés peuvent être remplacées par des conseils consultatifs, des comités des sages. Le franchiseur doit réfléchir à la mise en place d’outils de dialogue ».
Dans ce contexte, le rôle de l’animateur de réseau est encore plus flagrant. Franck Berthouloux considère que l’animateur est « le pilier du réseau de franchise. Dans les réunions régionales, il a un véritable rôle à jouer ». Un propos qu’approuvent les autres intervenants de cet atelier.

Gérer l’après-crise
La crise n’est pas en soit toujours une mauvaise nouvelle. Ainsi, par exemple quand elle est conjoncturelle, elle est le plus souvent une opportunité pour professionnaliser les métiers du franchisé comme du franchiseur. Bien souvent d’ailleurs, ceux qui ne sont pas capables de saisir cette opportunité pour s’adapter, ne passent pas le cap de la crise.
La communication et l'animation sont bien sûr pour tous des outils primordiaux en temps de crise. Il est important d'intensifier la communication, mais aussi de soutenir l'animation par exemple en faisant descendre les dirigeants sur le terrain.

Et rétablir la communication (si elle a été rompue bien entendu) entre la tête de réseau et les franchisés. La gestion de « l’après-crise » est ainsi souvent le creuset qui permet de tirer les bénéfices maximum d'une crise. Tout le monde en sortira gagnant !
N’est-ce pas là l’essence même de la franchise : un partenariat gagnant-gagnant.