Franchise : les clés du succès (2/4)

Les facteurs clefs de succès d’un réseau de franchise en phase de lancement (deuxième partie)
Marc JAUFFRIT et Laurent SIE – 2010
Professeurs du Groupe Ecole Supérieure de Commerce de Pau

Trois facteurs synthétiques sont ressortis clairement d’une centaine de facteurs identifiés par nos 42 interlocuteurs. Nous vous proposons de découvrir ces derniers plus en détail. Par ordre d'importance :

1. / La qualité des ressources : facteur le plus important car en cas de défaut, il multiplie par 12 la probabilité d'échec

1.1. / L’adaptation des moyens techniques est déterminée par trois sous-facteurs : la clarté de la codification du savoir-faire, la pertinence du système d'information, et la fiabilité des fournisseurs et prestataires de services.

Il faut noter d'une part que la clarté de la codification du savoir-faire dépend de la précision du manuel opératoire. La plupart des franchiseurs externalisent la rédaction de ce manuel à des cabinets de conseil.
D'autre part, la pertinence du système d'information est souvent sous-estimée par les acteurs, pourtant l’architecture du système d’information est un élément structurant dans la mise en place du business model. Par exemple : Augias Propreté en a fait son principal outil d'économie d'échelle en ”processualisant“ sous forme informatique tout le back-office administratif de son activité.

1.2. / Les compétences des ressources humaines connaissent deux sous-facteurs : la qualité de la relation entre franchiseur et franchisé et la compétence du franchiseur dans sa communication avec le réseau.
La qualité de la relation entre franchiseur et franchisé dépend d'un facteur formel : le contrat de franchise, ainsi que d'un facteur informel et subjectif : le partage de valeurs entre franchisés et franchiseur. Les primo-franchiseurs favorisent l'aspect informel alors que les multi-franchiseurs rééquilibrent leur jugement en soulignant l'importance d'un contrat clair et complet.

La compétence du franchiseur est directement impactée par la formation des personnels du franchiseur ainsi que par sa capacité à faire appel à des prestataires externes (avocats, consultants …) lorsqu’une compétence fait défaut.

1.3. / Enfin la solidité des ressources financières est mise en évidence par l’ensemble des partenaires. Le fait que ce facteur soit relégué en deuxième rang montre que les acteurs ont conscience qu’il s’agit ici d’un moyen certes indispensable, mais pas une condition première du succès.


2. / la qualité du business model : deuxième facteur dont le défaut multiplie par 10 la probabilité d'échec.

Il peut sembler évident que la qualité du business model soit mise en évidence par notre étude, encore faut-il en délimiter les composantes. Celles-ci sont au nombre de trois principales :

2.1. / La “duplicabilité’ du business model ou capacité donnée au franchiseur pour reproduire le modèle générateur de profit. Cette qualité est issue de facteurs de troisième rang mettant en œuvre d’une part la validité des tests sur les implantations pilotes (nombre des pilotes, durée des tests et époques durant lesquelles les tests ont été conduits) et d’autre part la clarté et la précision du manuel opératoire. Ce dernier élément contribue à la bonne lisibilité du business model par le franchisé et donc à la bonne mise en place de la réplique du modèle original. Le manuel opératoire doit, notamment, être précis sur les volets standardisés du business model (ceux qui doivent être dupliqués sans modification et sur les volets adaptables du business model (ceux qui doivent être spécifiques à une implantation locale).

2.2./L’implantation est identifiée comme un facteur de succès. Elle-même se divise en facteurs de troisième rang :

2.2.1. / L’intensité concurrentielle sur la zone de chalandise : selon les cas, les franchiseurs cherchent à s’implanter dans des locaux proches des conditions optimales d’implantation, ne craignant pas le voisinage d’enseignes concurrentes. La zone de chalandise étant un lieu d’attraction de clientèle, la multiplication des enseignes, loin d’exacerber la concurrence, permet aux clients de satisfaire leur envie de changement en donnant le sentiment d’abondance voire de frustration en cas de refus d’achat (restauration et achats d’impulsion). Dans d’autres cas, la concurrence est fuie pour éviter d’augmenter l’intensité concurrentielle.

2.2.2. / La densité de clientèle sur la zone de chalandise : plus évidente à appréhender, la densité de clientèle est un facteur de succès simple : pour vendre, encore faut-il qu’il existe une démographie de prospects suffisante pour que le taux de séduction de la clientèle par le business model, laisse un chiffre d’affaires suffisant pour un point de vente.

2.3. / L’originalité de l’offre de produits ou de services : le business model doit définir une gamme de produits et/ou services permettant de convaincre le consommateur que l’offre de l’entreprise est originale et singulière. Cette offre est régulière et permanente dans le temps et dans l’espace.

3. / La rapidité de développement du réseau : troisième facteur dont le défaut multiplie par 4 le risque d’échec.

Le business model du franchiseur est par essence “duplicable” pour pouvoir être transféré aux franchisés. Cette qualité rend le modèle imitable par des concurrents. Aussi le meilleur avantage concurrentiel pour un franchiseur est-il la rapidité avec laquelle il est capable de couvrir le territoire avec une offre efficace. Faute de quoi, d’autres enseignes concurrentes pourraient imiter le business model et proposer une offre similaire propre à confondre le consommateur. Aussi, la rapidité de couverture du territoire convoité est-il un facteur clés de succès de la franchise. Cette rapidité dépend de deux sous-facteurs : la capacité à convaincre des franchisés de rejoindre l’enseigne, et des franchisés qui adhèrent aux valeurs partagées par le réseau. Elle dépend également d’un second sous-facteur qui tient à la notoriété de la marque. Une marque connue a des effets “pull” (les consommateurs demandent les produits) et “push” (les candidats à l’entrée dans le réseau se multiplient).

En conclusion, la réunion de toutes ces conditions est un exercice difficile. Pourtant en regardant bien, elles sont toutes aux mains du franchiseur. A lui de déterminer l’ordre de ses priorités dans le développement de son réseau. Désormais il sait mesurer son risque d’échec par défaut de tel ou tel facteur. Mais à l’inverse, il sait aussi mesurer l’avantage de l’euro investit sur tel ou tel facteur de développement.


Lire également :
Les facteurs clefs de succès d’un réseau de franchise (1/4)