Franchise : les clés du succès (3/4)

Les facteurs clefs de succès d’un réseau de franchise en phase de lancement (Troisième partie)
Marc JAUFFRIT et Laurent SIE – 2010
Professeurs du Groupe Ecole Supérieure de Commerce de Pau

Au-delà des facteurs clés cités dans les deux parties précédentes, certaines pratiques observées méritent d’être analysées, notamment deux alternatives :

1- Le « capital-marque » : stratégie « push » ou stratégie « pull » ?

Les franchiseurs ont une conscience aiguë de la chaîne de valeur de leur secteur concurrentiel. Ils sont capables de l'expliciter clairement et d'en tirer avantage.

Or, et contrairement aux conclusions d'une étude sur les facteurs clés de survie, menée en 1999 par un chercheur du MIT sur 129 réseaux de franchises suivis pendant 12 ans (1985-1997), nous avons été étonnés par la sous-pondération accordée par les acteurs à la gestion et au financement de la marque.

Hormis Augias Propreté (marché B2B), Feel Juice (achats d'impulsions liés à l’emplacement) et le groupe Accor très structuré sur ce plan, les autres acteurs ne mentionnent pas l’investissement en « capital-marque » comme un facteur fondamental. S’ils considèrent la marque comme un facteur important, pour la plupart, le financement de son plan de communication «mass-média » est repoussé à l'atteinte de la taille critique du réseau.

Devant cette carence en une stratégie « Push » de la marque (publicité), certains franchiseurs compensent par l'originalité de leur positionnement. Ils créent ainsi des marques « Pull » dont les médias vont parler dans leurs reportages (Sineo, demenagerseul.com, Augias). Le meilleur exemple est Sineo qui a une couverture médiatique digne des majors de la franchise : plusieurs passages en « prime-time » à la télévision (TF1, M6, …) et nombres d'articles dans les journaux. Sineo fonde son image sur l’écologie (lavage sans eau avec des produits écologiques) et sur la responsabilité sociale (emploi de personnes en réinsertion sociale), au moins deux raisons pour les médias de s’intéresser au phénomène.

Une autre expérience de la gestion de la marque est « demenagerseul.com » qui intègre l'adresse internet au nom de sa marque. Cette enseigne communique sur, et par, son adresse internet. Par comparaison avec la qualité des emplacements des points de vente (n°1, 1 bis, 2 ou 3), apparaît alors le concept de « référencement n°1 » sur Google. En fait, il s'agit d'être référencé en première page du célèbre moteur de recherche, même si le point de vente physique est localisé en emplacement n°1b ou n°2.

Internet devient le média de l'interaction, voire d'intégration du consommateur. Le dernier-né du groupe ACCOR, la franchise All Season met en œuvre un livre d'or sur son site. Chaque client peut partager avec les internautes ses commentaires sur la qualité de la prestation dont il a bénéficié dans un hôtel du réseau.


2- Franchiseur : cœur du métier ou autre métier ?

A la lumière des résultats, une autre alternative apparaît : le primo-franchiseur et le multi-franchiseur.

Le primo-franchiseur considère que le métier de franchiseur est un autre métier … qu'il a fallu apprendre. Pour la majorité des primo-franchiseurs, la courbe d’expérience est externalisée : le « franchisage » est sous-traité à des spécialistes. Cela va du contrat de franchise dans le respect de la loi Doubin avec un avocat spécialisé, jusqu'au recrutement des franchisés, en passant par l'adaptation du concept et la formalisation des manuels opérationnels.

Autre caractéristique du primo-franchiseur, la personnalité « charismatique » du fondateur est le catalyseur principal de la relation de confiance franchiseur-franchisé. Quelques franchiseurs (à l’exemple d’Augias) considèrent que cette relation avec les franchisés constitue le cœur d’une « communauté de patrons ». Seul le dirigeant du franchiseur est légitime pour animer cette communauté dont le rôle est la diffusion de l’information horizontale (entre franchisés, mais en présence du franchiseur) et verticale (entre franchiseur et franchisés ou inversement). Dans ce cas, les liens interpersonnels sont fondamentaux dans la pertinence des informations transmises et la cohésion du réseau.

Mais quand le réseau grandit, il arrive un seuil (le plus souvent au-delà de 20 franchisés) où le fondateur ne peut plus gérer la relation franchiseur-franchisé sur le seul lien interpersonnel. A cet instant, le savoir-faire du multi-franchiseur fait la différence.

Le multi-franchiseur considère que le “franchisage” est son cœur de métier (All Season, demenagerseul.com). Ces franchiseurs n’externalisent pas le « franchisage » et disposent d’équipes internes pour construire chaque nouvelle franchise.

Chez ces derniers, la structuration du réseau est, dès le départ, formatée pour une relation moins informelle, moins personnelle, plus distribuée. Les processus de contrôles et d'échanges sont planifiés à l'avance et intégrés dans le contrat de franchise. Tout l’arsenal de l’animation de réseau est en place depuis la périodicité des rencontres franchiseur-franchisés jusqu’aux contrôles de la bonne duplication du concept. Les clients mystères et les processus d'évaluation de la satisfaction clientèle (cf. livre d'or d'All Season) sont inclus dans le contrat de franchise ainsi que les récompenses/sanctions en cas de dégradation du concept.

En conclusion, le choix, par le franchiseur, des branches de ces deux alternatives doit être conscient. C’est certainement un facteur clé de succès supplémentaire.