Franchiseurs, à quel rythme vous développer ?

La franchise est une stratégie de développement reconnue pour son efficacité. En effet, l’économie de fonds propre sur laquelle elle s’appuie procure à ceux qui la choisissent une vitesse supérieure au succursalisme. Ceci posé, la question de savoir à quel rythme se développer demeure permanente pour les franchiseurs. Car se développer en franchise consomme aussi des ressources, pour des têtes de réseaux aux moyens parfois modestes. Alors comment définir le rythme de développement qu’il vous faut ? Retrouvez dans cet article nos explications sous l’éclairage de Mickael Benarrouch, fondateur du cabinet Tribekai et de la plateforme Kapp Retail, et membre du collège des experts de la FFF.

Qu’entend-t-on par le rythme de développement d’un réseau de franchise ?

Cette définition est plus riche qu’on ne le pense car elle autorise plusieurs niveaux de lecture.

Le solde net d’ouvertures sur une période donnée

Demandez à un franchiseur à quel rythme il se développe, et il vous indiquera spontanément le nombre d’ouvertures réalisées sur l’année écoulée ou prévu sur celle en cours.

Toutefois la vie d’un réseau est aussi jalonnée de fermetures. Il doit alors raisonner en solde net, c’est à dire les ouvertures effectuées moins les fermetures enregistrées, sur cette même période. Mais ceci n’est encore qu’une partie de notre raisonnement.

Quelques chiffres[1] : 84% de réseaux ont ouvert au moins un point de vente dans les 12 derniers mois -63% privilégient la sélection de franchisés parmi les salariés du réseau - 83% de franchiseurs déclarent éprouver des difficultés pour sélectionner de nouveaux franchisés

[1] Source : la dernière édition de l’enquête de la franchise Banque Populaires

La capacité d’absorption de la tête de réseau

Afficher une ambition est une chose mais en avoir les moyens en est une autre.

« Je prends un exemple. Si vous dirigez un réseau de 50 unités, annoncer vouloir faire +10% de croissance par an - soit 5 unités, c’est jouable avec les moyens de formation et d’accompagnement qui sont déjà les vôtres. Mais si vous n’exploitez encore qu’une seule unité et que vous clamez vouloir en ouvrir 10 cette année, il est illusoire de penser que vous aurez la bande passante », prévient Mickael Benarrouch.

Car sur le terrain du développement, tout dépend d’où vous partez et de votre niveau de maturité. « Sachez garder les pieds sur terre, en vous cantonnant à ce qu’a déjà pu démontrer votre tête de réseau », poursuit l’expert.

L’emprise immobilière de l’enseigne

Généralement, les jeunes réseaux n’ont pas encore eu l’occasion d’éprouver leur concept dans certaines typologies d’emplacements, pourtant pertinents. Imaginons que vous ayez validé votre concept dans un premier magasin en centre-ville, avec un loyer raisonnable. Mais qu’à présent, vous souhaitiez accélérer votre développement via les centres commerciaux. Votre business model change alors avec votre structure de frais, et il n’est pas garanti que l’essai soit transformé.

« Si l’emprise immobilière est structurelle chez les succursalistes, elle est rare chez les pure players de la franchise. Ces derniers délèguent, pour ainsi dire, un domaine régalien de leur savoir-faire à des partenaires qui sont avant tout des commerçants et qui ont peu de connaissances en matière immobilière. Alors qu’ils devraient pleinement assumer ce sujet, stratégique pour leur pérennité », analyse le consultant.

En créant Kapp Retail, ses dirigeants sont partis du constat qu’il était vain de présenter des porteurs de projet ne correspondant pas aux besoins des enseignes. « Plutôt que de continuer sur un terrain déceptifs, nous avons eu l’intuition qu’il fallait circonscrire en amont les plans de développement des enseignes pour ne communiquer ensuite que sur des projets viables, leur “reste à développer”. Une logique de matching inédite, que nous avons rendue possible grâce à nos algorithmes », explique-t-il.

Comment trouver les bons locaux ? Les réponses dans notre article !

Quels paramètres influencent le rythme de développement de votre réseau ?

Le développement du réseau et la fréquence des ouvertures varient ensuite selon différents leviers que nous abordons ici.

L’immobilier, facteur X du développement ?

Le marché de l’immobilier se polarise. Les bons emplacements sont rares et chers, les mauvais sont pléthores, et la vacance significative, avec des centres-villes qui se paupérisent. La variable immobilière gagne donc en primauté, et il faut se doter d’une expertise en la matière, pour pouvoir négocier autant le volet commercial, que financier et juridique.

Mais l’immobilier est aussi une clé d’arbitrage du franchisé. « A son échelle, ce poste est coûteux et il est tenté d’opter pour des voies économiques ... où il y a aussi moins de business ! » l’expert de la FFF. D’où l’importance de se faire accompagner par une tête de réseau qui ait aussi une expérience de succursaliste, et expérimenté directement certaines problématiques.

Compenser l’aléa de développement par une bonne préparation

Dans le modèle succursaliste, vous êtes limité par un seul mandant, l’enseigne, et ses moyens propres de développement. Au contraire en franchise où vous ne savez jamais d’où peut venir l’investisseur… « Si vous n’avez pas “stratégisé” les choses en amont, chaque nouvelle candidature viendra vous challenger. Mais, si vous vous êtes un peu organisé, vous atténuerez ce stress. C’est pour cette raison que nous insistons sur cette préparation amont », insiste Mickael Benarrouch.

Il faut rappeler que les jeunes réseaux subissent le rythme donné par les opportunités entrantes. « Pour moi le développement d’un réseau doit se construire et non se subir. Il vaut mieux opter pour stratégie d’ouverture en escargot ou en étoile avec des moyens (d’animation, d’accompagnement) optimisés, que répondre tous azimuts et sans mesure. » Sachant aussi qu’en franchise, il est plus coûteux de défaire que de faire.

Les autres facteurs qui impactent votre rythme de développement

Il y a tout d’abord le type de stratégie poursuivie. En effet, certaines enseignes optent pour une stratégie particulière, par “grappisation”. « Par exemple, si la région nantaise représente pour vous un potentiel de 3 à 5 unités, vous avez le choix entre accorder une unité à chaque porteur de projet, ou bien trouver un gros faiseur à potentiel. Vous devez réussir à valoriser au mieux vos zones clés », explique le consultant. En corollaire, si vous octroyez un territoire plus important à un franchisé, il y a de grandes chances qu’il s’investisse davantage par la suite.

Vous pouvez aussi montrer votre engagement en participant à certaines dépenses de vos partenaires. Cela peut être le marketing local dans une logique d’abondement (pour 1 € investi par ses soins, vous doublez la mise). Mais aussi l’étude de marché locale, cruciale pour la réussite du projet et pourtant encore trop négligée.

Un autre facteur à considérer est votre business model. « S’il est pourvoyeur de marge, s’il offre un ROI rapide, alors votre franchisé ouvrira plus vite. Il n’y a rien de providentiel en la matière, vous êtes nécessairement rattrapés par les chiffres », décrypte l’expert.

Enfin, n’oubliez pas les paramètres sociologiques qui viennent percuter la réalité de votre exploitation. « Certains clients multi-franchisés disposent de fonds conséquents, mais ils renoncent à se développer faute de pouvoir recruter. Nous voyons que le travail est moins l’épicentre dans la vie des gens, et que certaines filières sont en tension, que ce soit par crise des vocations, du fait de réticences sur la charge de travail ou des contraintes horaires. Je conseille donc aux têtes de réseau d’investir dans leur marque employeur et de développer leur proposition de valeur en matière de responsabilité et de QVT », assure-t-il.

Besoin de revoir vos classiques en termes de recrutement ? Téléchargez notre livre blanc Comment bien recruter vos candidats à la franchise de A à Z

Découvrez comment recruter vos candidats à la franchise grâce à notre livre blanc !

Télécharger gratuitement notre guide

Savoir faire évoluer votre rythme de développement

Une fois trouvée sa vitesse de croisière, tout franchiseur rêverait de se brancher sur le pilote automatique et d’atteindre chaque année le même solde net d’unités. Mais dans les faits, certains événements auront des conséquences.

Lire aussi notre article Comment recruter les meilleurs franchisés

Les facteurs d’accélération

Au-delà de vos prévisions et sous-réserve de dimensionner vos moyens, vous pouvez accélérer le nombre de vos recrutements. Cela peut être dû à l’attractivité de votre concept, à votre bonne gestion du réseau, à la santé de votre secteur d’activité voire à une conjoncture économique particulièrement porteuse.

Les ressources peuvent aussi être exceptionnellement disponibles : des bons candidats, des multi-franchisés, des master-franchise à l’international, une levée de fonds significative, des collaborateurs ayant la vocation, et même des locaux accessibles à la suite de programmes de construction.

Si vous tenez à augmenter la cadence, absorbez la charge qui en découle à iso ressources avant d’élargir votre bande passante et d’investir trop tôt. Si la maison ne fait pas crédit, en quelque sorte, avancez quand même prudemment pour ne pas gripper votre dispositif et ménager vos collaborateurs.

Les facteurs de ralentissement

Les facteurs d’accélération abordés peuvent aussi se retourner contre vous s’ils deviennent défavorables.

Votre concept peut perdre en attractivité, par votre faute ou non. Votre secteur peut mal se porter, ou faire l’objet d’une évolution réglementaire qui décourage les candidatures, tout comme l’économie peut connaître un ralentissement d’ensemble.

Cela peut aussi coincer côté ressources : les bons candidats peuvent être plus rares, le robinet du crédit peut se resserrer temporairement, et les locaux peuvent être difficiles à trouver. « Si vous recherchez par exemple des locaux de 80m² en centre ville et dotés d’une extraction ... vous serez nombreux sur les rangs », assure Mickael Benarrouch.

Il en va de même lorsque votre enseigne traverse une mauvaise passe. « Si votre enseigne est en redressement judiciaire, elle devra restaurer la confiance pour retrouver les partenaires, et améliorer son bilan pour redémarrer », poursuit notre expert.

Enfin, si vous testez un nouveau format, plus petit et sur des chalandises inférieures, il est possible que cela vous amène à lever le pied sur votre format historique – même s’il doit être testé en succursale avant d’être déployé.

Le stade de maturité du réseau

A l’instar d’un être vivant, un réseau de franchise connaît un cycle de vie et traverse différents stades – d’ailleurs modélisés par des experts[1].

Ainsi en phase de lancement, les ouvertures sont tout d’abord timides avant de s’enchaîner grâce à l’expérience acquise, à la confiance qui s’installe vis-à-vis du marché. N’oublions pas que le réseau doit ouvrir une masse critique d’implantations pour générer un certain flux de rentrées financières et réaliser des économies d’échelle significatives.

Une fois devenu « adulte », le réseau atteint un maillage mature et il trouve moins d’opportunités d’ouvertures ou il en a moins besoin. C’est là qu’il songe à l’export en tant que stratégie de développement, à lancer un concept ou de nouveaux formats, voire à des opérations de croissance externe pour consolider sa position concurrentielle.

Nous espérons que cet article vous aidera à mieux saisir les implications du rythme de développement de votre réseau de franchise. Plus subtile et complexe qu’à première vue, cette notion demande de maîtriser bien des paramètres avant de trouver celui qui vous convient, et de savoir le faire évoluer en intelligence de situation.

L’Observatoire de la Franchise est la plateforme incontournable pour valoriser votre enseigne et vous mettre en relation avec des candidats préqualifiés.

[1] Par exemple, Floyd et Fenwick (1999) ont défendu la vision d’un cycle de vie de la franchise en 4 étapes : création d’un concept distinctif, création de l’affaire, lancement de la franchise et âge adulte.

Conseil éditorial - rédacteur

Nicolas Coutel

Conseil éditorial depuis 2017, Nicolas Coutel dispose de quinze ans d’expérience en marketing et communication - dont 10 ans chez Mazars où il a contribué au développement d’une offre de service à destination des réseaux de franchise.

C’est sur cette base qu’il décide de créer son activité, pour se consacrer à l’écriture de contenus pour les enseignes et leur écosystème de conseils.

Titulaire d’une maîtrise en droit public, Nicolas est également diplômé du programme Grande Ecole de Neoma Reims et d’un Master 2 en Sciences de gestion. Féru de développement personnel, il est aussi titulaire d’un certification en coaching professionnel.