Salle comble pour la conférence Geolid et Observatoire de la Franchise chez Facebook

Réseau d’agences de recrutement et de travail temporaire, aquila RH compte 60 implantations, neuf ans après son lancement en franchise. « Ce qui fait la force de notre réseau par rapport à des enseignes traditionnelles, c’est que nos agences sont tenues par des entrepreneurs. Ce sont des indépendants motivés et engagés et cela nous permet d’obtenir un taux de croissance de 40% de notre volume d’affaires depuis cinq ans », explique Alexandre Pham.

Les franchisés aquila RH doivent avoir des compétences commerciales, être de bons recruteurs et de bons gestionnaires. « 40% de nos franchisés ont déjà eu une expérience dans le recrutement et le travail temporaire, le reste des profils est très varié. L’important pour nous, ce sont les compétences et l’appétence du candidat pour notre univers. » Il y a trois ans, l’enseigne a fait évoluer son concept en mettant le digital au cœur du projet. « Nos franchisés ne font plus que vendre leur offre traditionnelle en agence puisqu’ils sont également devenus vendeurs d’une solution d’intérim 100% en ligne. Cela nous a amené à revoir le profil de nos candidats puisqu’ils doivent aussi être à l’aise avec le digital. »

400 candidatures chaque année

Par quel canal le réseau trouve-t-il ses candidats ? « Après avoir testé le salon de la franchise, nous nous sommes consacrés à des canaux 100% digitaux. Nous générons à peu près 400 candidatures entrantes chaque année avec un gros processus de sélection derrière pour trouver les meilleurs profils. »

Le réseau aquila RH demande une exclusivité d’activité à ses franchisés. Cela freine-t-il l’enseigne dans son développement ? « Nous avons au sein de nos agences de vrais entrepreneurs et nous tenons à avoir des personnes qui sont pleinement impliquées dans leur business. Nous avons fait de gros efforts pour limiter le montant de l’apport initial à 25 000 euros mais nous imposons effectivement à nos franchisés une exclusivité d’activité. Cela nous a certainement fait perdre des candidats mais nous ne faisons pas la course aux ouvertures et avons une vision sur le long terme de notre réseau. Faire entrer des franchisés qui ne partagent pas le concept ou les valeurs au sein d’une enseigne constitue à court terme des revenus supplémentaires mais font naître à moyen terme des problématiques assez importantes. Cela fait 10 ans que nous nous sommes lancés et nous n’avons qu’un seul litige avec un franchisé et aucun dépôt de bilan. »

Un réseau doit se structurer et mettre en place une stratégie de développement en franchise qui soit en phase avec ses ambitions et en cohérence avec son modèle économique.

Benjamin Bohbot, directeur du développement de l’enseigne Regus, qui appartient au groupe IWG, leader international de l’espace de travail flexible. En France, le groupe compte 120 centres. Regus démarre don développement en franchise, 30 ans après son lancement sur un marché de niche à l’époque. « Un réseau doit se structurer et mettre en place une stratégie de développement en franchise qui soit en phase avec ses ambitions et en cohérence avec son modèle économique. »

Chez Regus, l’investissement personnel à prévoir pour mettre en place un espace de 1 000 m² représente 200 à 300 000 euros. « Sur un marché en pleine explosion, nos franchisés doivent avoir la capacité de se développer très rapidement sur plusieurs points de vente. Ainsi, avant que son premier centre soit rentable, le franchisé doit avoir dans ses ambitions l’idée d’ouvrir un deuxième ou un troisième centre. Nous recherchons donc un profil particulier de partenaires : nous possédons un filtre assez important sur la capacité financière, sur l’ambition, sur la vision du potentiel du marché, en revanche notre filtre est moins important sur l’investissement personnel du franchisé dans son activité. Nous avons un modèle opérationnel simple dans lequel le franchisé peut avoir une posture d’investisseur. Ainsi, il met en place une structure organisationnelle, il investit et développe une activité sans être lui-même très investi. Nos profils cibles plutôt que des opérateurs purs sont des personnes qui ont une vision entrepreneuriale et d’investisseur. »

Pour recruter ces profils, l’enseigne met en place deux stratégies. La première consiste à augmenter la notoriété du réseau dans l’univers de la franchise. En parallèle, Regus chasse ses candidats qui ne sont pas sensibilisés à la franchise via les réseaux sociaux de type Linkedin. Les premiers franchisés de l’enseigne ont pour l’instant des profils de multi-franchisés qui ont bien réussi dans différents secteurs et qui ont généré une capacité d’investissement assez importante, d’entrepreneurs locaux et d’acteurs traditionnels de l’immobilier.

A noter également l'intervention croisée, animée par Geolid, de Jaguar Land Rover et Ucar représenté par Antoine Grosset sur la thématique du pilotage des campagnes sur les réseaux sociaux.

Comment recruter les bons franchisés ?

Emmanuel Jury, Directeur associé au sein du cabinet Progressium, aime à le rappeler : le recrutement d’un franchisé est aussi complexe que le recrutement d’un salarié. « Il faut découvrir les attentes, les besoins et les enjeux des futurs franchisés qui sont très différents et qui, pourtant, sont recrutés par la même enseigne. » Quelles sont les erreurs à éviter pour être sûrs de signer avec les bons franchisés dans cette phase cruciale de recrutement ?

« Il faut savoir écouter, découvrir les enjeux personnels du franchisé, ne pas manquer de célérité. Il est primordial de répondre rapidement et d’arriver à donner une perspective à moyen terme aux franchisés. Le franchiseur doit avoir une posture professionnelle, s’intéresser à l’autre, avoir un comportement exemplaire et motiver ses futurs partenaires. Le pitch doit être bon et c’est quelque chose qu’il faut travailler avant tout. Enfin, on entend souvent parler de gagnant-gagnant mais la relation doit être avant tout basée sur du donnant-donnant. Il faut donner pour recevoir et il faut que ce soit le franchiseur qui commence à donner. »

Un autre aspect important est aussi celui du management qui, selon Emmanuel Jury, ne doit pas être descendant mais latéral.

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Journaliste

Mélanie Geyer

Mélanie Geyer est Responsable éditorial à l'Observatoire de la Franchise, où elle exerce depuis 2008. Elle couvre tous les secteurs de la franchise et est l'auteur de nombreux articles sur le sujet. À l'écoute des franchisés et des franchiseurs, elle se tient à votre disposition pour répondre à toutes vos questions dans son domaine d'expertise.